主题：打造明星执行团队――来自美国的案例
主讲人：泰德 普林斯/佩斯(Perth)领导研究院创始人兼CEO
 
时  间：2007年11月27日（周二）下午2：00－5：00
地  点：北京市朝阳区团结湖公园内览翠轩名流会所（团结湖公园东门进入）
TEL：010－51660976
主  办：《管理学家》杂志社
论坛流程介绍：（下午2：00-5：00）
1． 主持人介绍（介绍主讲人、主讲主题以及评议人）——5分钟
2． 主讲人主讲（主讲其拟定的主题）——120分钟
3． 媒体问答（对主讲人的主讲内容提出问题，由主讲人回答）——30分钟
4． 听众互动环节——25分钟
“打造明星执行团队――来自美国的案例”
企业要想良好地运营，招聘到合适的人才是非常关键的。然而，人力资源部门大多都不清楚招聘人才的关键一点就在于：应聘人的财务特质。这个题目将讨论经理人与生俱来的财务竞争力如何影响企业运营状况以及绩效评估；企业领导人和人力资源主管如何才能从应聘者中确认并挖掘出财务风格。
"US Lessons on Building Winning Executive Teams"
Recruiting the right people is critical for financial success.  However, Human Resources departments are typically not aware of a pivotal aspect of doing this successfully: the Financial SignatureTM of potential recruits.  This presentation discusses how the innate financial competencies of managers impact the performance and valuation outcomes of organizations and how executives and Human Resource managers can identify and leverage the financial personalities of potential hires.
泰德•普林斯简介
 
泰德•普林斯（E. Ted Prince）博士是佩斯领导力研究院（The Perth Leadership Institute）的创始人和首席执行官，是领导力和财务绩效领域的专家。他著有《卓越领导者的三大财务风格》（The Three Financial Styles of Very Successful Leaders）一书，为领导力绩效提供了革命性的新方法。泰德先生创建了佩斯领导力业绩模型（Perth Leadership Outcome Model™），这也是佩斯领导力研究院大力倡导的要在企业中推行的革命性财务影响力创新项目的根基。
　　普林斯博士对上市和私营企业的高级运营管理有着非常丰富的经验，曾经担任过在纳斯达克上市的、总部位于波士顿的公共软件公司Clearstory（前身是INSCI 公司）的主席和首席执行官长达六年之久；他还担任过资产达7千万美金的国家计算机服务公司－－计算机实力集团（纽约）（Computer Power Group ）的主席和首席执行官（该公司后来被Spherion收购），并在位于新泽西州的、风险资金支持的网络广告软件开发公司Amicada担任主席和首席执行官。
　　普林斯博士曾经管理运营过的其他公司有：CP国际（纽约）和Harwell计算机实力集团（英国，牛津）等文本修复软件开发公司；他为数量众多的公司提供过咨询服务，并担任过多家公司的董事。他在企业并购领域有着丰富的实践经验，在美国和海外(包括欧洲和亚洲)各国成功收购了许多公司。
除了致力于Perth领导力学院的工作，普林斯博士还是佛罗里达大学的访问学者，在沃灵顿商学院培训企业家。
　　普林斯博士以一等荣誉的身份获得了澳大利亚南威尔士大学语言和政治科学学士学位，后又取得了澳大利亚蒙纳什大学政治科学的硕士和博士学位。他著作丰富、涉猎广泛，包括管理、人力资源、商业战略和技术等领域。

　　　　　　　　　　　　　　　《管理学家》杂志专访普林斯

　　　　　　　　　　　　　　　　　　领导者的财务特质
　　　　　　　　　　　　　　　　　——专访泰德•普林斯
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　本刊记者  汪洋

　　拥有近二十年CEO经验的美国人泰德•普林斯（Ted Prince）现为“佩斯(Perth)领导研究院”的创始人兼CEO。在领导力概念和绩效提升领域，普林斯颇有声望。他在公共和私营企业的高级运营管理方面经验丰富，曾经担任过纳斯达克上市企业公共软件公司Clearstory（前身是INSCI 公司）的主席和首席执行官长达六年，曾担任资产七千万美金的国家计算机服务公司—计算机实力集团（纽约）（Computer Power Group ）的主席和首席执行官（该公司后被Spherion收购），并在网络广告软件开发公司Amicada担任过主席和首席执行官。普林斯在《卓越领导的财务风格》（The Three Financial Styles of Very Successful Leaders）一书中认为领导者的财务特质是决定公司经营成败的关键因素之一。本刊就此对普林斯进行了采访。
　　《管理学家》：对财务的过度关注，会不会导致经理人的短视？  普林斯：这要视情况而定，经理人如果关注的只是短期内的财务状况，我认为不是好事情。如果他关注公司的长期发展，就不应该这样。经理人是否关注财务不是问题的关键，关键是这个公司志存高远还是短视。事实上，大多数公司都是短视的。在美国，如果你经营一家上市公司，这样的情况在所难免。我想说的是，经理人的财务绩效是由他的行为决定的，而不是由公司的产品决定的，产品只是行为的一个表现。如果我们不关注行为的话，恐怕只能得到一个不愿看到的结果。你要关注自身的财务行为，这种思维习惯会让你不得不去思考长远的东西，而大多数经理人只关注短期内的财务数字。我所关注的经理人财务行为理论，是个比较前沿的东西。经理人大多意识不到这一点，所以他们只关注数字而不是行为。数字只能代表以前的东西，历史的数字是不会告诉你未来的。管理学者眼光总是投向过去，而企业的未来隐藏在经理人的行为之中。
　　《管理学家》：你为什么把财务特质和领导力、组织文化、战略等管理上的重要问题相提并论？  普林斯：以前的管理理论一般都把目光放在管理者的组织能力上，几乎没有关于财务方面的论述。我有二十多年公司运作的经验，我清醒地认识到管理者的财务特质是公司成败的关键因素之一。我看到很多CEO的失败是因为他们没有意识到自己具有什么样的财务特质。可以这样说，我们每个人都会天生地亏钱。我想告诉经理人如何认识自己的财务行为，使职场生涯变得顺利。 很多在高校中做研究的管理学者，由于没有深入到管理实践中去，他们很少会从这个角度思考问题。爱因斯坦刚提出相对论的时候，所有的教授都说他错了，但历史否定了这一点。教授们要用开放的心态从外部看问题。现在讲管理的人大多来自学界，而不是企业界，他们很多理论没有经过实践的检验。我在好几个大学做过客座教授，我发现，在我们的团队中，不少教授没有走出过大学。这对管理学是一个嘲讽。现在很多教MBA的教授，是一些没有在公司做过事的人。
　　《管理学家》：一个在财务上有长远眼光的CEO如何去面对一个在财务上短视的董事会？ 普林斯：上市公司的董事会，很可能会特别关注短期的财务数字。一个好的董事会往往会意识到这个问题。优秀的董事会和糟糕的董事会差别很大，当然，我所遇到的董事会都不怎么样。董事会中也会有一些眼光长远的人，他们对公司的发展能起一定的积极作用。我认为挑选董事会成员是非常重要的。如果董事会实在不堪，就把他们清理掉。我以前在一个上市公司做CEO，结果我就把董事会给炒了。当时，我的观点和董事会有很大的冲突，董事会本来想开除我的，他们用投票的方式对我突然袭击，但持股人却站到了我这一边，我战胜了董事会。当然这是一件很困难的事。据我所知，中国的职业经理人似乎没有这种权力。那么职业经理人的沟通说服能力就非常重要。
　　《管理学家》：企业垄断了技术或者市场，一个财务特质不适合的CEO，也会取得不错的业绩。如果身处竞争激烈的微利行业，一个财务特质很适合的CEO,也可能业绩平平。  普林斯：要相对地来看这个问题，一个公司身处微利行业，CEO很可能业绩不佳，但可以拿同行业中的其他企业来做比较。他的工作是不是比那些CEO更优秀。一个财务特质出色的CEO在一个整体亏损的行业中，他管理的公司应该比同类企业亏损少得多。如果一个CEO身处一个暴利行业，尽管公司能赚很多钱，但也要拿他的业绩和同行业中的其他公司的CEO相比较。如果他在财务上不够优秀，自是一目了然。就是说，财务特质不是一个绝对的东西，是否出色需要和竞争对手相比较。CEO要和同行业其他公司的CEO相比较，你们各自做了什么。一个CEO的财务风格结合他的行业特征，明眼人能很快预测出这个公司的绩效。
　　《管理学家》：产品利润率和市场占有率，很多时候，CEO们必须只关注其中的一个，这很矛盾。  普林斯：这不是黑与白的问题。财务特质本身没有好与坏之分，财务特质只有结合经理人所处的行业和公司的目标来考察，才会有好坏之分。比如你想大面积占有市场，而这个市场的利润比较低，公司很可能故意选择一个财务技巧不太好的CEO来掌管公司。因为这个时候，你如果选择一个以盈利为目标的CEO，你很可能会失去市场占有率。这时，你的目标是以比较低的利润来占有市场。所以你必须先决定你的目标是什么，公司所处的竞争环境是什么，然后你才能决定你所需要的CEO应该具有什么样的财务特质。在别人眼中优秀的CEO，在你的公司可能会带来灾难性的后果。好的董事会往往会选择一个财务特质和公司目标相符的CEO。判断是否相符非常复杂，其实很多公司的董事会并不具备判断的能力，但是卓越的公司确实是这样做的。  
　　《管理学家》：财务特质是不是天生的，是否有有效的方法来塑造？  普林斯：财务特质是天生的，很难改变，但经理人可以改变他的行为。在经理人的成功之路上，财务特质不是主要因素。成功的主要因素是他是否了解自己的财务特质，以及他是不是容易改变或者愿意改变他的行为来适应环境。一个财务特质优秀的CEO，如果他不愿意改变的话，那最终也很可能失败。固执的CEO，尽管很多时候也能为公司赚钱，但是一旦竞争环境变了，而他不做改变，公司会在竞争中失利。而一个CEO的财务特质不太恰当，但他能够从善如流的话，那么也会收获好的结果。如果财务特质不恰当，又不肯改变，那么除了失败，别无选择。如果经理人很自省，就算不能改变自身的财务特质，也能改变公司的绩效，关键要有开放的心态。
　　《管理学家》：一个财务特质很适合的CEO，管理能力低下，导致员工纷纷离职，你觉得他合适吗？  普林斯：有一个词叫商业智商。管理技巧和商业智商是两码事，很多管理技巧很强的人，商业智慧不是很高。而一些商业智商很高的人，做起管理来，却不能得心应手。一个管理能力不怎么样的人在管理公司，这种情况在家族企业很普遍，很多企业是由创始人来管理的。要找一些既是好的管理者，有具有很高商业智商的人来管理公司很难，只有卓越的公司会花大力气去寻找这种人才。大公司善于寻找出色的管理者，但不善于寻找商业智商高的人，这就是很多大公司随着时间的推移走下坡路的原因；而一些小的家族企业找到的却是一些管理技巧不怎么样，但商业智商很高的人来管理公司。这样的企业会很赚钱，但寿命不会很长。很多大公司虽然利润很薄，但它们能持续存在下去。所以需要有一种识别方式来鉴别不同的经理人才。管理技巧高的人往往商业嗅觉迟钝，而这些人却成为经理人大军中的主流，这是受学界影响的结果。学界看中的往往是管理能力，而不是商业智商，这是管理学界和实践界的一个脱节。如果一个公司想长期保持活力，就必须关注管理者的商业智商，好的管理者把商业智慧揉入了管理之中。 桑迪•韦尔遣散了很多人，曾被媒体批评滥用权力，被看成是一个失败的管理者。但结果恰恰相反，被他解雇的人往往和公司是不匹配的，留下他们会对公司不利。一般的人在看待管理时，习惯从下往上看，而管理者的习惯是从上往下看的。看问题的角度不一样，得出的结论也是不同的，当然学院里的那些管理专家也是从下往上看的。 管理者和领导者是有区别的，很多经理人只是管理者，他们的行为是可以预知的，而领导者的行为往往不可预知。如果领导的行为是可以预知的，他会失去所有的力量。作为一个领导者，他需要一些不为外人所能预知的东西支撑他。领导者做出一些出格的事情，或许并不坏，比如滥用权力。只要他做得不能太过火，这是一个需要掌握分寸的问题。
　　《管理学家》：既然财务特质对CEO如此重要，那CEO和CFO的分界在哪里？  普林斯：CEO不仅仅应该关注财务，如果他的管理行为是合理的，那么他的公司财务往往也是好的。如果他只关注财务，而不是他的管理行为的话，那么，他的公司很可能会失败。如果CEO插手太多CFO的事，那么肯定不是一个好CEO。CEO的工作是确保财务的结果是他所预期的，他更应该关注整个公司，而不仅仅是CFO。很多CFO仅仅关注财务数字，也不是一个好CFO，如果他忽视公司的财务行为的话，很可能会忽视驱动公司盈利的因素。很多公司存在这样的问题，CFO是会计出身，只会关注数字，那就不怪CEO干涉CFO的工作了。CFO们也应该参与到企业管理中来，而现实是，他们往往把自己的工作定位得很窄，仅陷于技术层面。一般公司的CFO只是一些削减成本的人，而不是增加价值的人。他们必须要懂得如何给公司增加价值，如果只关注资源利用、公司花费等事务，那么公司得到的是一个短期的结果，这样的CFO是不会给公司的未来增加价值的。
　　《管理学家》：董事会如何选择财务特质匹配的CEO？  普林斯：为什么很多CEO会失败，因为雇主对他所雇佣的人不太了解，董事会往往对他们所选择的人也不太了解。有的CEO，他干得不怎么样，但是口才很好。其实很多高层人士都是极其善于表达的。这里有一个常常会遇到的问题，雇主或董事会如何去区分一个好的演讲者和实干家。通常情况下，越能说的人，他的财务特质往往都不太好，那些口若悬河的CEO，你很难发现他的致命缺陷，因为他把这些都掩饰起来了。很多创业者很成功，但他们雇佣CEO的时候会犯这样的错误。如果你是一个很严谨的雇主，就需要做一些工作来检验你所要雇佣的人。
　　《管理学家》：多元化失败与经理人财务特质的关系？  普林斯：一个人的财务特质会在某些领域内取得成功，因为他的财务特质是这个市场所需要的，而他的财务特质不太可能适合所有的领域。很多人没有意识到这一点，所以失败了。每个经理人必须清楚自己的财务特质适合什么样的领域，他才能成功。
　　《管理学家》：你做CEO最困难的时候？  普林斯：作为一个CEO，一定要表现得好一点，不然别人会对你很残忍。我经营过七家公司，包括上市公司和家族企业。我曾被一家公司解雇，因为我和董事会之间出现了很大的分歧。我应该知道什么时候加入，什么时候选择离开。当时，董事会企图将公司出售，而我想收购这家公司，一个CEO想买自己管理的这家公司，那么CEO和董事会以及持股人的关系就彻底变了。一场利益冲突在所难免，我被解雇了。作为一个CEO，我认为必须明确自己的利益和公司利益之间的关系，有很多CEO因为个人利益损害了公司的利益，CEO的利益往往被最大化了。在美国，CEO操纵董事会很容易，但二者之间一旦爆发大的利益冲突，情况就不妙了。
　　《管理学家》：你平时读哪方面的书？  普林斯：很少读管理类的书，我更喜欢社会学方面的著作，特别是历史和人物传记。我不想读在我知识范畴之内的书，读这样的书会加深我的偏见。我喜欢通过阅读了解对我来说很陌生的领域，这能迫使自己从另一个角度思考问题，整合自己的思维。