主题：管理感悟——启迪心智的81个管理尝试
主讲人：王吉鹏
主讲人简介：王吉鹏 ，北京仁达方略企业管理咨询有限公司董事长, 国内知名管理咨询专家，清华大学、北京大学、中国人民大学、华北电力大学客座教授，国内首套企业文化评价体系开发组组长，战略型企业文化理论和集团管控模型的创立者，中国五矿、国家电网公司、山西晋煤集团、陕煤集团、蒙牛集团等多家大型集团公司顾问，《中国企业家》杂志理事；《国家电网报》特聘专家；中国生产力学会生产力布局与地区经济发展专业委员会高级专家顾问；中国人民大学高级职业指导顾问；四川省电力公司企业文化建设咨询师。担任多家权威管理媒体的特约撰稿人，先后发表文章约200万字。主编、主笔的图书有《集团管控》、《集团文化建设》、《王吉鹏论企业文化》、《企业文化建设》、《企业文化诊断评估理论与实务》、《企业文化理念体系构建实务》、《企业文化热点问题》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《职位分析》、《职位评估》、《学习型组织建设实务》等。

  
论坛回顾：

主持人： 各位朋友让大家久等了，今天非常感谢各位的到来。我是《管理学家》编辑杨晶。今天是我们《管理学家》双周论坛（北京）第十八期。有请我们今天的主讲人，来自北京仁达方略管理咨询有限公司的总经理王吉鹏先生。

王吉鹏先生： 大家好，很高兴有机会和各位一块儿研讨管理话题。感谢《管理学家》杂志提供这么一个平台。今天我所要讲的主题就是管理感悟。在此之前先讲讲我对管理感悟的体会。
     第一个体会，管理有规律，无定式。现在我们从思想上把管理学当成科学来认识的多，当成艺术来认识的少。但是我们在做的时候，对科学规律认识的少，自由发挥的多，这个很矛盾。我们说有规律，无定式，你要认识这个规律，然后才能自由发挥。而不是上来就自己弄，根本把规律抛向一边。这两年在管理界出的一些大事，比如说TCL的国际化，你深究它都是管理规律没有认识透。
     第二个体会，管理靠积累。 我注意到很多MBA，因为我们公司有大量的MBA从业者。他们特别急，好象学了几本案例，读了三年书出来就可以当总裁，不可能的。有很多东西你没有走过，你就是不知道它是怎么回事。比如说我们同事到白石桥，你走过一次你知道要过中关村，要过黄庄，你没走过，你就是不知道。别人怎么给你画，你也不知道路边有没有花，有没有草，有没有白杨树，还是松树。
     第三个体会，管理靠悟。靠悟性有点早，管理靠悟，很多事要琢磨。有些事情根本不是我们看到的，所谓眼见为实，未必呢。你看到的是表面现象，你得去琢磨它背后的东西。你如果不琢磨，很多事情就把你拽跑了，掉沟里去了。
     第四体会，管理是相通的。这可能是要到一定的境界，要上层次。因为我们做研究和实证过程中，咨询公司天天和企业在一起。当然背后是大量的研究，你会发现到最后管理就可以靠几句话来概括。所谓管理哲学，就是这个含义。
     最后，针对目前的现状，我们不要盲目翻阅国外的管理书籍。从理论上说，管理理论本身没有对与错。只有在企业应用过程中适用不适用的问题。比如说农村包围城市，在俄国就不成功。他要中心城市开花。我们要是照搬俄国，在中国就成功不了。
     管理说起来是很简单的，三句话就可以把管理学概括起来，但是这三句话我们做起来确实是太难了。真正能把这三句话做到的简直就是难上加难。我们不从管理学定义上去探讨。管理就是做正确的事，正确的做事，把事做正确，概括起来就是这么几点。一般我以“911”，为例。“911”当天，处在世贸中心这些人，飞机撞了以后，选择逃生就是做正确的事。赶紧逃命去，不能坐在楼里等死。可是我们看电视，很多人从窗户跳出去了，那是逃不了命的。正确的做法是走楼梯，因为电梯不通了。地下的电梯是通的，可是也不安全。可是我走楼梯呢，为了逃命都去你推我搡，拥挤踩踏。那就没有把事做正确。我们事后知道，大家如果遇到的话，都要顺着楼梯的右边往下走。把左边空出来，留给消防队员冲锋使用。或者给重伤病员，急事的人走。

          
     为企业管理者，不光是企业家了。他时时刻刻要考虑什么问题呢？从管理上要考虑，一个是我们这个企业挣钱不挣钱。当然这个考虑未必是眼前的，他要总体上考虑挣不挣钱。我可能头三年做投入期，后五年我集中回报，进入成熟期，降低我的利润。总体来说我是要挣钱的。第二呢，企业长久不长久。我今天挣钱了，明天挣钱了，我坑蒙拐骗，假冒伪劣挣钱了。过两天呢？企业考虑长久不长久，属于现在的基业长青，科学发展观，要算大帐。最后一个，过去的做法管用不管用。时代在变，环境在变，我们很多成功的做法，现在可能就不成功了。
     在管理这个领域，有我们想做的事情，有我们能做的事情，有我们可做的事情，最后有一个交集，这个交集是我们该做的事情。很关键啊，别看这一个小图，好多企业一套就稀里糊涂。比如说我想开餐馆，现在餐饮那么好，那我能不能开一个餐馆呢？多简单个事啊，投个一两百万租个场地，现在都可以委托经营公司。可不可以呢？太可以了。公司我是大股东，家里我说了算。但是我问我自己该不该开一个餐馆。因为从理论上来说任何行业都有利益可图。但是你不能什么都干啊。我认识一个咨询公司，原来是搞广告的，人家说你是不是能把我标牌给做了？就成立了这么一个VI设计部门；人家说能不能帮我们把制服做了啊？他就成立了一个被服厂。我说那人家要弄坦克，他没准弄个军用厂。不能这么做企业。不能蝇头小利你都去挣。这是从经营上。从管理上也是一样，管理上有很多的事情。我们看到的太多了，但是你不能都采取行动。去年我们公司有一段时间运营上有一些问题，我们的一个副总急的直蹦，找我。让我痛下杀手，我说急什么？瓜熟蒂落，等他烂透了就好了。对不对？有的事情你不能那么去做。
     所以，管理学有它的定义。我们先出一道题，这是微软公司的一道面试题，题目是“怎样移动富士山”。它的答案很笨，山不过来，你就过去。我说简单点儿就是山不动，你动。你一晃脑袋，这个富士山就直晃悠。所以很多事情我们转换一下思维，你会发现豁然开朗，甚至是大相径庭。就跟你原来所设想的完全不一样了。所以思维方式非常重要。 我们作为管理者没有谁是想把企业管得一塌糊涂的，都想把它管好。因为思维的方式不同，带来的管理手段不同，带来的结果大相径庭。举个例子，授权大家都很熟悉了，这个词汇。这个词，来自于战国时代，两名人，一个叫商鞅，一个叫韩非。他俩有两个观点相左。商鞅说如果这老兄能打仗，那就要升官，这叫授权。韩非子说不对，这个哥们能打仗，你就给他钱，让他接着打仗，这叫投佣。这个观点在我们现代的管理理念里面呢，很明显的一个是劳模成分。

     我们很多人做管理有几个误区，一个是套路化，书本上这么教的，出战略就得这么做。另外一种人限于经验，我原来是这么做的，是路径依赖。其实我们不管怎么做，做事一定要有目的。不断的问自己，我为什么要做这个？为什么要做这个？实际上做人也是一样，一天下来或者一年下来你回想一下，实际上好多事情做得毫无意义。东北话叫“光迈腿，不走道”。原地踏步，不增值。还有的人面对一个大的工作，一个大的课题，一个大的项目下来以后，无从下口。不知道怎么干，急急恼恼的一天，慌慌张张的一天，无头苍蝇一天，浪费了很多的时间，也是没有关注增值活动。我在书里写了这么一个例子，比如说我们现在想扩展钢铁市场，咨询业务。我把这个人物下给我们的市场和销售部门了。但是怎么办呢？做法有很多，有的对，有的错。有的人上来就先打一通电话，或者上来就写一堆信，一堆E-mail。做市场嘛，得先发出去，这是一般人的错误。还没搞清楚，为什么要发这个信？他说是要拓展市场。你肯定要先坐下来琢磨，要么我分区域去选，我要不要单一品种的。比如我是战略咨询项目还是文化咨询项目，还是组织咨询项目？这就是所谓的磨刀不误砍柴功，确定方向。然后这个方向一旦确定了，或者局部确立了，你就按照这个方向去准备。你每一步都是增值的。你准备一张幻灯片是一张幻灯片，准备一张宣传纸是一张宣传纸。因为你早晚是要做这个工作的，早晚是要用到这一张宣传纸的。你上来打了一通电话未必是正确的。不知道我说清楚没有。这是一个大的观点。    第二个，就是我们做企业经常会把做生意混起来。我们很多企业把产品的成功和企业的成功划等号了。比如说，巨人汉塔成功了，代不代表巨人集团成功了呢？现在脑白金成功了？代不代表建设投资成功了呢？我们要问啊。我们也不能说代表，也不能说不代表，要问自己。至少不能划等号。我们有的企业把企业家个人的成功等同于企业的成功。这是肯定不能划等号的。这个人由于他特殊的资源，他是政府分下来的，或者有什么资源，有个人的禀赋。他的资源能力能不能成为企业的资源能力？     第三个，我们把单一机会的成功等同于企业的成功。最简单的是煤老板，坐在那儿就挣钱，傻子都能挣钱，代不代表企业的成功呢？如果再回到2000年，现在中国最大的煤业集团是大同煤业集团。他们提出的口号是同拿两百分，共同渡难关。我们看再回到那一天去，还得这样干。     最后一个，不按规律的成功，能不能等同于企业的成功？我刚才说的坑蒙拐骗，假冒伪劣。挣了钱了。所以说归结为一句话，发财不等于发展，做生意不等于做企业。回到上面就是我们说的关注企业能力的提升，这是增值的。并不是说你今天多挣了五百万增值了，而是企业能力的提升。
     做要事不是做急事的。我们很多管理者每天忙的脚后跟打后脑勺。实际上你算一算都是小事。119救火队，特别是老总，把他忙的。哪个老总能忙成那样啊？不应该那么忙，要做要事。比如说我今天想重点思考市场策略方面的。结果突然间办公室来个人说有一个人事纠纷让你去处理那个去。管它干吗？这是急事，不是要事。 非典的时候，03年，我们的企业是灭顶之灾，餐饮也是一样的。基本上搞培训是不可能了。所以很多企业首先做的什么呢？裁员，把人开了，压缩成本，渡过寒冬嘛。当时我有一个咨询公司老总给我打电话，说王总你怎么还不动手？我说动手干吗啊？裁人啊。我说裁人干吗啊？他说你烧糊涂了？非典了？他说我把人全部裁掉了。你的人比我还多，你怎么能干啊？我说这不行，这和我个人的价值观不同。我和我们公司的人说一个人不裁，一分工资不降，反正就这么多钱，消耗掉为止。我也不知道非典什么时候能停。实际上裁员降低成本是急事，不是要事。 企业要挣钱，不是要省钱活下来，你省到哪天是啊？所以第一要务，是你要有这种能力，而不是去躲。所以按照管理的划分，事情有重要有紧急的，紧急不重要的，重要不紧急的，不紧急不重要的。先做又紧急又重要的，然后做重要不紧急的，然后是紧急不重要的。我们经常是做紧急不重要的，把重要不紧急的扔到一边了。 比如说好多老总对于企业战略放任自流，根本不去思考。到最后了拍大腿，那会儿那么干好了。为什么呢？那会儿瞎忙了，看不见就是瞎忙了。他会带来在很多方面要做调整。现在我也在反思，我做咨询以来惟一一次介入企业人事的，在北京有一个上市公司。我去之后，他们的总裁办，总裁办公室主任。我进去以后就看他忙的脚后跟打后脑勺，东一头，西一头，忙的要死。后来我跟他们的总经理说，你把他换了。这哪叫上市公司的总裁办主任啊？一会儿去安排车，一会儿去安排饭，一会儿去打字，一会儿去弄文件，通知这个，通知那个。干吗啊？不对，应该是往那儿一坐，小张你去印材料去，小李你去安排饭去，小赵你去安排车去，然后你在这里陪我聊天，这才对呢。这是你上市公司的总经理办公室主任。你看你忙的，上紧下不紧。他也是要有规律。这是他的活。后来就换掉了。留下也是有原因的，他是前任总经理的人，前任总经理就喜欢这样的人。无事忙，白天干不完，晚上还得加两小时班，还没干完，第二天还得早点来。

     还有一个管理感悟叫老板做好人，干部做坏人，是良好的方式。实际上在中小企业里面经常是反过来了，大企业不会的。在中小企业里面，尤其是在一些民营企业里面，往往是中层干部，你好我好大家好，得罪人的是最高决策者。这是非常不好的一种工作秩序。我想不用多解释。应该是中层干部坚持原则，因为你是这个螺丝钉，在你这儿不讲原则，把它交给裁决了，没法裁决。很多企业大量的存在。 还有一个对应的原理，这是从人情世故的角度，制度制定执行监督的角度。还有一个角度是我们给中国大唐集团公司做文化的咨询。其中有一个就是新闻的规范。领导班子有一句话是到位不越位。做完之后我给他们集团做宣讲。我就问他们的副总，我说你给我们讲讲什么是到位不越位。他说到位不越位就是手不要伸得太长，不要管得太多，不要越级指挥。这个问题很大。但是我说你讲对了一半。企业往往不是这样的。这样指挥的一般对于大型企业很少。往往是我们的下级给我们造越位了。比如说你授权给他了，他给你反授权。 比如说营销部，你去做一个什么事情，或者小赵你去做什么事情。过几天这哥们回来了，王总，你给我布置的任务我进行到什么什么程度了，碰到了什么什么问题，您看怎么办？你说吧，你怎么说？你怎么说都是错的。他反授权，不能这么做。你的下级不能上他们习惯让你填空。你得逼着他让你画圈。所以他在向你请示的时候必须有建议和意见，最好是建议。他说王总我们碰到问题了，我们现在有一、二、三，有三条路，A、B、C，我们觉得这个B比较可行，您看？同意。这是做领导的。不能说您看，横线上让我去填空去了。
     事情要可控，做事一定要把握这点。这个非常关键。我们经常很多人企业经营管理很多头，容易失控。要把尽量的事情变成变量，尽量的事情少。尽量的都是你能控制的量，这叫可控。另外有的事情本身就存在不可控的，你尽量减少它的变量，减少它的不可控量。比如说我现在要到机场，你可控的是什么？几点出发，你是可以控制的。选择什么工具你是可以控制的。那剩下的，路堵不堵，有没有管制，车会不会在半路抛锚，你是控制不了的。那你只能尽可能的早走，尽可能的选择一个高速的工具。假设我选择自己开车，你再把他看成是可控的，你可以先检查一下刹车，减少不可控的因素，不让它在半路抛锚。或者你再带一个人懂维修的人。总之我们做任何的事情，都尽可能的增加可控量，减少不可控量。但是我们在讨论问题的时候又是另外一种了。我们在讨论问题的时候事先尽可能的减少变量。先就一两个量讨论，然后再往里面一点点的加变量。不能说一上来就把变量都加进去。你还能怕吗？越想越不对。讨论问题的时候先就尽可能简单的事情做共识，然后再一点点的往里面加变量。
     下面是不要犯想当然的错误。我们前面搬到煤炭大厦办公。办公我说我们租了五楼一层，我说要在门口弄一个LOGO墙。办公室去找物业公司，物业公司不同意。因为那是煤炭部内部的楼，很少对外租。那个装修得很好，木头很好，舍不得别人给他动。我们也急着搬，就搬过去了，无所谓。过了半年，我把行管的一个小伙子叫来了，我说你去找物业公司联系，咱们要一个LOGO墙。他说王总，物业公司不让。我说我再给你重复一遍，我说你去跟物业公司联系，咱们要弄一面LOGO墙。他说王总你怎么忘了？你当时不了解情况。我说我了解情况，你还让我跟你重复吗？犯了想当然的错误。那是半年前。他可能以为我们是一个皮包公司呢，现在熟悉了，发生了很多变化，没准连老总都换了。你为什么不去试一下呢？没试就承认失败，这首先是想当然。
     最后和大家分享一个观念。尽管我讲的一些不太好，但是没有办法。我们生活在这个世界，我们不是绝缘体，得生活。观念的发展。全球有史以来第六大畅销书，很多人可能都读过，仅次于《毛选》。里面有一段话，当整个世界都在谈论变化，创新等时髦的概念时，从忠诚、敬业、服从、信用之类的话题未免显得过于陈旧。然而我们无法回避，员工的忠诚、敬业、道德无时无刻不在困扰着公司的管理者们。我们面对的变化也在带走许多有价值的东西，包括经济规则所依赖的精神。一种勤奋和敬业。哈佛商学院前任院长说，曾经为全球化、互联网创新紧张万分的首席执行官们，他们仍然要强调一些长期被遗忘的个人素质，诚实、责任感。  
     作为管理者也好，打工者也好，老板也好，大家都应该坚守一个底线，诚实和责任感。我觉得责任心是最基本的，有了责任心诚信不成问题，创新不成问题，敬业更不成问题。
     时间有限，就管理感悟这个话题，实际上是我个人的感悟。和各位做了交流。希望更多的得到各位的指点，指教，谢谢大家！

主持人：非常感谢王总的精彩演讲。接下来就是媒体的问答环节。哪位媒体的朋友有问题向王总提问。

提问： 您好！我是《管理学家》杂志的记者/编辑张霞。首先非常荣幸能有这样一个机会来分享王总20年来奋斗拼搏的心得。当中还加了很多有意思小故事，个人深受启发。我了解到您在企业文化方面可以说是颇有建树，您提出的战略型企业文化的理论，更是为我国的企业文化建设提供了崭新的思路和方法。我的问题是：企业如何才能选择到适合自己的企业文化，需要考虑哪些因素？此外在公司内部，老板、中层、员工他们各自应该怎么做呢？谢谢您。

王吉鹏先生：企业严格来说不是选择一个适合自己的文化，它有很多因素，让我们形成我们一个文化基因。然后我们是就这个基因进行塑造、培育文化让它朝着我们希望的方向去发展。这个过程中工作量非常大。但是有几个关键点：第一个关键点就是最高决策。但我们不要以为企业文化就是一把手文化，就是企业家文化，老板文化，这个误区是不对的。按照我的研究，它是以企业家为核心，企业家和全体员工共同参与的文化。 第二个关键要素就是运营文化规律。这个不是一两个人，可能要有一个责任部门，我们的人力资源部或者是企业文化部，或者在国有企业的宣传部、政工部他们来做，要按照文化建设的规律。我提出一个文化提出和落地的模式。它系统的梳理、提炼、提升本企业的文化理念。我们一般叫文化价值体系。要形成他的文化管理和传播体。 第三个要素是持之以恒。文化慢，不直接创造效益，但是它最终是要创造效益的，应该说最终是创造财富。只不过这个财富既包括物质财富也包括精神财富。比如说航天为我们奉献了航天精神，这是一种精神，也是社会发展的一种积累，一种动力。

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