2007年6月13日由《财经界·管理学家》杂志社和中国企业联合会管理咨询委员会联合主办的以“强国之道在强企，企业可持续成长之路“为主题的“名家讲坛·全国巡讲”公益活动在北京对外经贸大学宁远楼国际会议中心举办。中国管理传播网进行现场图文直播。图为AMT咨询副总裁、合伙人李彤做主题为“管理＋IT――成就中国先进管理模式”的报告 。

主持人：

　　张院长应该很欣慰，台下的观众都很认真地听。接下来这位演讲者是今天早上理事长讲话的时候讲的六种力量其中一种很重要的力量，就是咨询公司，被誉为中国唯一有机会挑战麦肯锡的一家咨询公司，叫AMT的高级合伙人，也是副总裁李彤先生，他为我们带来演讲的主题是成就中国先进管理模式——管理+IT。

李彤：

　　今天非常高兴有这样的机会跟大家分享一下我们AMT在管理+IT这方面做的工作。首先，简单介绍一下AMT。AMT整个的定位就是管理+IT，我们大概有四块业务，一是培训业务，大概有几百门课程。第二是有一个公共的知识库，大家要学习国际前沿的管理和IT等结合的东西，可以上企业网站，据我们了解，国内咨询顾问有80%都在我们这个上面找资料。第三是有一个做知识管理的软件公司。第四块是AMT咨询，我们在流程咨询、IT咨询和知识管理咨询方面是国内第一品牌。

　　AMT非常自豪的是，我们每年有50%的收入来源于老客户，比如说万科，我们第一个给他做的项目是IT规划，第二是数据标准化，第三做的是数据标准化的软件上的推行。为李宁公司做的第一个项目是IT规划，第二是精英分析体系，第三是数据的标准化，第四是高层文档的知识管理，第五是季节气候管理的咨询。

　　今天分成三部分来讲，第一部分，管理+IT时代已经到来。二是学习国际先进管理模式，第三部分是“管理+IT”成就中国先进管理模式的策略思考，也带出一些实际的案例。早期是工业经济时代，那时候就是规模越大越好，那时候的特点就是专业化分工，还有组织的分层，这时候的特点就是大就好。随着竞争的激烈，变成了“3C”的时代，特点就是以客户为中心，同时竞争日趋激烈，而且演变到全球化，这个时代的特点就是“变化”，企业持续的变化，这个时代叫做“3C”的时代。现在新的时代又要到来了，传统的情况下，管理模式是直线职能式，后面演变为企业要扁平化，但是发现光是扁平化已经不能满足要求了，因为这个时代变化太快，变化成了世界是“平”的，为什么说世界是平的呢？因为IT的存在，因为竞争的全球化，因为客户的需求随时随地在变，因为3C时时刻刻都在变，你现在坐在家里，拿一个电脑，面向全球去竞争，这时候我们觉得世界是平的。

　　实际过程中，我们发现很多有趣的现象，你会发现，看到一个设计，会看到中国成为最大的代工厂，因为成本低。同时看到我们自己的企业在扁平化。有一个朋友做新能源的，现在很时髦，做风电。风电的特点就是规模很小，但是到处都是、都可以搞风电，有风的地方就装。但是他们整个公司就16个人，电厂的运营全部外包，他所有的电厂设备的维修，也都是外包的，这16个人只管整体的营销、运作、投资，具体实际的风电内容，他们不参与。

　　我们还发现企业内部的管理模式也在变化，比如中海油这么大的一个企业，这么大一个集团，它的IT全是外包，它就是一个信息化管理办公室，就那么几个人。我们会看到，现在新的趋势，整个企业的财务、人力资源，你会发现核算的工作都需要共享，集团一大，就需要共享，内部经营的模式和企业管理的模式，都在往平坦的方向走，而这个平坦是什么呢？你只有在虚拟的世界上是平坦的。在新的时代下，要竞争成功的关键就不像早期说的只要有一个快速响应客户就能成功，只要有总成本最低，就会成功，也不会因为差异化就会成功。你会发现，现在的汽车，不会因为一个新产品畅销，这个汽车厂就会常盛不衰。实际上我们发现，要快速响应，总成本最低，差异化竞争，三者都要做得到，这是面向蓝海的企业。而要想达到这三点，对企业来说，核心就是把管理解放出来。另外，企业要对客户快速响应，你会发现，这时候的快速响应，意义已经和原来不一样了，原来是企业对客户的快速响应，现在你发现，你现在面临的是整个产业链之间的竞争，你只是这整个产业链里的一个环节，一个企业。比如说你是搞电脑的，你到底是站在联想这个产业链里面还是站在戴尔这个产业链里面？你会发现，每个产业都有它的龙头，而龙头后面会有一堆的企业。比如说IBM管服务，它现在变成服务行业的龙头，你发现它的特点是什么？IBM有大量的外包，像克赖斯特，它主体就靠IBM做外包，现在在拉斯维加斯上市了。这时候你会发现产业链之间的竞争，你需要的是怎么样适应整个产业链，选择产业链，让整个产业链快速响应客户，而且产业链的总成本又对低，而且和别人是不一样的。这里面的关键，首先我们要利用信息的技术，让这个产生变化。

　　第二，我们要想到的是，我们要缩小各个环节响应的时间，减少不必要的环节，这时候就需要我们去创新管理模式，而且实际中会发现，其实这样的创新比比皆是。比如说丰田的GIT，它也就是怎么样做到零库存，实际上做到零库存的核心是怎么样和供应商在产业链上协同。这时候其实需要管理创新，还要加上信息化。

　　（图）理论上是这样的，实际是不是这样呢？实际上我们发现，在全球最最领先的企业，你会看到，沃尔玛有几个卫星在天上，然后重新去打造了它的工业链，打造了它的整个的产业链，你会发现，沃尔玛的所有会员资料在第一时间通过这几个卫星，传输到宝洁的研发部门，而宝洁的研发部门马上会根据这个，生产研发出来，保湿的，还有适应短头发的洗发水，它能快速地响应市场，沃尔玛能够第一时间给客户提供满足客户需求的产品，这是重新打造产业链和供应链。我们还看到eBay在网上搞了一个拍卖，所有的买家和卖家都在网上，你会发现网上的这个拍卖市场是面向全球的，而因为它打造了新的管理模式，把所有的交易环节都去掉，这时候就成了世界最大的网上拍卖市场。

　　其中还有耳熟能详的戴尔，戴尔能走到今天，是与它整个模式相关，你看它的愿景就是虚拟的，什么是虚拟的？就是IT；什么是商品化的技术，就是IT；电子商务领导者，就是IT；还有价值，持续的低成本，供应链的速度，运作效益，还有专注客户，你会发现戴尔通过“管理+IT”创新了管理模式，使得它在所有的竞争对手里脱颖而出，通过管理+IT实现了对客户的快速响应，实现了总成本最低，以前的康柏、IBM、惠普，最后戴尔成了产业链的龙头。所以，新的时代必然是“管理+IT”的时代，但是“管理+IT”不要忘掉一点，首先是管理，IT始终是手段，为管理做服务的，怎么样把这个“+”做好。

　　我们看一下管理，我们要创新管理模式，首先要看一下国际先进的管理模式，也就是说，我们所有的创新都是站在巨人的肩膀上。

　　（见图）这是我摘出来的某一个曾经是全球大型的设备制造商在中国的销售模式，你会发现，这个它的销售里有针对大客户，有针对大区销售的，有区域销售，然后它的产品和客户匹配的，你会发现几点，一是它针对的是某一个国家，它的区域，它的省、它的大城市、中心城市，与它所属这个行业和所属的企业是相关的。第二个看到它的客户是做细分的，只有这样，给最好的客户提供最完美的服务，这个销售模式的本质是客户细分的。

　　在采购领域，首先要对采购品进行细分，你不能说采购办公品，我的管理办法，或者采购原材料的办法是不一样的，所以首先对这个采购品进行分类，然后针对不同类别的采购品，管理的策略、管控的方式，决策分权，怎么处理，组织怎么配合。还有你的采购执行和采购的战略管理，我们叫做战略采购和操作采购要分离。

　　ABB在中国的很多工厂，你会发现，它核心的配件，一定是全球统一管理的，必须从母厂运过来，一是保证技术的诀窍，第二个是核心，这次的战略采购品要集团统一管理，我会采用集中统一采购的管理模式。另外，它对在中国第三方物流供应商的管理方式是什么呢？它会有一整套标准化评估标准下，中国的公司就可以自己去评估这个标准，自己拿这个标准评估第三方的供应商，执行的时候自己执行。具体落到办公用品，一些配件，就可以自己分散采购，就是说采购的最佳时间是这样，我们要这样执行和创新我们的管理模式。

　　企业规模越来越大。比如说中石油、中石化这样的企业，最好是把财务、人力资源做共享的服务，但这个共享化的服务有一个阶段，可能是最开始简单化了，后面做标准了，最后才做共享的服务，下一步可能才是采取外包的模式。这里面说起来是很简单，但是实际去分析，比如说财务，到底把核算共享了，是不是财务管理也要共享呢？可能不是这样的，财务里也有最佳时间，大F、小F，核算的部分都应该是共享的，财务管理的部分要放权，放到下面的公司去，这样对客户，对市场的响应才快，然后低成本，下面所有的模式也是需要的。这个没有IT的支撑，面向全球的企业怎样做共享的核算。

　　还有研发。我们会看到一些规模比较大的企业，比如说ABB、西门子等等，你会看到他们的研发是什么呢？首先有一帮人做突破性的或者专有技术的研究，比如说强生等等这些国际企业，会做一些类似基础性的研究，研究完了之后，他们会把这些创新的技术变成通过一个统一的平台，比如说大唐电信和西门子合作研发一个项目，西门子的研发方式是什么呢？是全球所有的人都在全球各地区研发，所有研发的产品设计出来都变成电脑里面的三维动画放在那里，每个研发人员甚至在家，甚至是晚上，什么时候都可以研发。而大唐电信研发的时候，必须做一件事情，把大唐电信的专家调到一个办公楼里，把他们集中在一起，这时候才可以产生协同的效应。而刚才说的网上这种，就是面向全球，而且是24小时的平台，当然除了技术的平台还有别的平台，通过这个平台把专有的技术转化成产品，面对客户的时候，只不过是不同的解决方案，一个产品可以组合到很多的解决方案里面去，也可能是几个产品构成一个解决方案。你会发现，整个现在的研发模式就会是这样梯队形的，我们对ABB做过研究，基础性的研发他们有专门的研究院，然后通过这个平台，针对某一个领域，比如说变压器，有这个领域的核心产品，会有一个母厂，整个研究中心就设在这个母厂，然后生产会放到全球去，这个母厂只是做产品。甚至一些比较放心的国家，也会增加一些产品的生产厂，而最终所有销售地方的工厂，看着是一个工厂，实际只是为交税或者组装而已，比如说来中国干什么？就做包装，然后就卖。

　　刚才举了一些例子，其实我们会发现，这时候先进的管理模式是非常必要的，同时我们也发现，其实这些先进的管理模式现在已经不神秘了，因为全球化的竞争，中国有的企业已经融入到全球化竞争的产业链里面，不知不觉我们做别人代工的时候，比如说我们做戴尔的代工的时候，会发现有一套的指标要求，学会了这些指标，慢慢的也就学会了一些东西，国际一些公司也融入了这些领域。而最核心的是什么呢？怎么样理解这些国际的先进管理模式，另外总结我们自己的特点，总结我们自己的优势，然后打造中国先进的管理模式，提升我们的核心能力。

　　我们总结下来，核心的方法其实很简单，就怎么样借鉴外加的外部实践，然后怎么样提炼自己的好的最佳实践。而这些最佳实践的管理模式，你要让它生效，要落地，关键是落到流程上面去，最后一定要落到组织，落到流程。什么叫做落到底呢？落到IT上去，管理和IT相结合，成就中国的管理模式。

　　目前在“管理+IT”的策略的研究上有一点心得。我们说一个企业没有战略是不可能的，可能很多企业的战略是放在领导的脑袋里面的，一个民营企业成长得很快，可能没有最终的战略，最终发展很快，大到一定程度的时候，很多企业把战略描绘得很清楚，比如当初联想、麦肯锡描绘了一个战略，就是向服务转型，向服务转型是杨元庆、柳传志脑袋里面的一个小孩，把战略描述得更清楚，后来发现不太容易，又返回去了。但是真正的战略，要保证它落下去，你把这个战略描述得很好，证明得很好，能不能保证这个战略的三年目标是什么，要达到这个目标，这个过程，这个企业要做哪些事，战略方面，在管控方面，在管理方面做哪些事，我的业务运作上要做好哪些事，然后在整个运作的支撑平台上面，要做好哪些事，这个就是战略执行和落地的规划，帮企业做好这个规划。

　　二是利用流程优化，创新模式，IT落地。通过战略做组织，我们也会发现，其实很多的企业在做BPR，其实核心是大家都觉得这个东西比较可怕，可怕在它在动这个企业的权力，在动组织，动岗位，动职责。我们发现，动组织并不是关键，其实企业调组织比比皆是，海尔五年内做流程优化，其中组织调整了50次，大的企业中没有哪一个企业不调组织，仅仅是权力调整的时候，就会感觉到这个组织调整得很心烦，今天我管这个事，突然就不管了。但是你告诉我，调出这个东西的时候，这件事情是很有道理的，能让工作做得很好，实际上我的权力失去了。而这里面的核心在哪里呢？核心就在于流程。我们后面总结的时候做BPR，彻底地在思考。我们发现我们是第一家在企业做BPR，核心是调整企业流程的框架。我们说流程是什么东西呢？流程就是表述企业业务的一种语言，这个语言的好处就是可以把我企业整体去运作的模式描述得很清楚，但是你会发现，它会一层一层地分解，就像采购，分解下来，油供应上的管理，有采购的执行，也可能第二级分解下来是设备的采购，这边是原材料的结构，针对不同的采购品，再下面一直落到流程，最后落到那些做采购的订单，而且有表单，表单里面数据的制动，它是从一个模式往下，都可以充分表述这个东西，实际上要做好组织的调整，是你业务模式能力的调整。你干这些事情有哪些职能，然后职能不断调下去，从模式最后落到流程，落到流程的时候，会发现一些企业，没有流程干得挺好，突然把流程画出去之后，我不会干事了。原来这个事我请示一下就可以干了，现在领导都不按流程干了，谁不听你的话了？IT。所以最好的手段就是通过IT把它固化。所以第二是怎么样利用流程优化去创新模式，让IT落地。

　　大家都知道IT黑洞，还知道生产力悖论，其实核心点就是当初麻省理工学院在九十年代做的一个研究，美国投资了一万亿美元，八十年代做IT，但是最后的结果是生产力下降了6%，他们就很奇怪，电脑是每秒钟上百亿次的运转，这么好的工具，当初蒸汽机发明，工业时代就来了，就像猴子会用工具了就变成了人。那么，我们突然有了这么好的工具，生产力还下降了，这就是生产力的悖论，IT投资进去了看不到效果，就是IT黑洞。其实我们发现，企业真正在IT建设的过程中，怎么样能把IT的信息化建设搞好，其实并不是我们想象的那种拿到这个工具就一定能起效果，最后他们研究出的结论就是两个，一是IT假设完全按照手工方式运转，就把手工流程固化下来了，IT还只是工具，内部运转也好，对外对客户服务也好，都完全固化的时候，IT的效果就很难发挥，用了IT以后，一定要对企业流程做进一步的优化。第二个结论，其实你业务变动越大的时候，效果就会明显。沃尔玛利用供应链把IT流程进行变化，戴尔是业务模式用IT模式都变化了，业务范围的定义，核心能力的定义。你的变化大的时候，IT的效果就越好。实际上，管理和IT如何结合的问题，“管理+IT”这个“+”怎么做，第一步要做好的就是IT规划，当然还有很多，后面我会介绍一下。

　　管理和IT结合有几个关键点，后面我也会给大家做一个简单的介绍。下面看一下怎么样“管理+IT”，来落实企业的战略。我们看一个实际的案例。

　　这个东西说出来，大家就会觉得很简单。我们无论做一件事情，到一个企业的时候首先要调整观念，为什么？你会发现一件事情大家不愿意去做，只有两个原因：一个是利益的原因，第二个是不理解。所以首先要把它理解，理解了这件事情是正确的时候，所有的人也就不争了，这是一个。所以我们第一个要调整思想。

　　下面我简单介绍一下案例的背景，当初是这样的情况，就是企业的定义做了一个思路，就是十一五的规划，规划中定义了十一五以后要达到的目标和完成这个目标的业务模式。但是这个业务模式拿下来以后，老总不去动，业务部门说你搞成这样的东西我没法干，管理层觉得战略这样制订了，无法执行，IT系统实施的时候实施一半，停下来了。不知道怎么支撑这个东西了，就这种情况下，去了以后发现它的业务部门的思想要调整，管理部门也要调整，要记住你的战略是促进业务的。假如你的战略不是促进业务的，企业的生存增长都成问题，管理的手段怎么生存下去，给他们说这个东西，业务部门要说说怎么样管理促进你的业务，对老总说两条路并举，来调整思想。

　　第二原来大家有这么多分歧，业务问题肯定是你的战略不能促进你的业务增长，这里面把实践战略进一步明晰，把存在的问题找出来，然后我们进一步地明晰和调整它的一些业务策略，其实有些策略是有，但是没有把它浮现出来，没有变成大家的共识。管理方面，明晰管控的关键点，最后让管理和IT一结合，制定出来的就是要保证这个措施的战略的落地计划。

　　首先我们调它的思想，就是战略的经营与企业的价值观、绩效、适应力这些方面统一项目的出发点，在这个基础上统一你要做的事情，然后找出战略所实现面临的问题。根据战略实现面临的问题调整不同的业务板块具体的竞争策略，就是我们所说的业务战略，这些都是实际要操作的策略。然后管控上面几个关键点，你的计划预算体系怎么弄，财务管理怎么弄，人力资源怎么弄，总体的管理策略是什么，去调整这些东西，调整完了以后全部落实到流程的框架上。刚才我们讲流程是很好的语言，可以表述企业整体的业务，它可以对企业的某一个业务进行很好的描述，最后落到流程和表单。就是这些策略全部要分解，分解落到这些流程的框架上，比如说落到我的计划上，落到我的开发上、落到我的验证上，甚至有的时候会落到主流业绩上面去，甚至有时候要调整表单。

　　这时候把战略理解和业务管理现状分析落到流程上，这时候你会发现战略的要求会对IT提出要求，业务管理现状的问题落到流程上面也会对IT提出要求，需要解决的问题，由战略上的、业务管理上的需要解决的问题也对IT提出要求，这时候我们就把管理和IT的东西融合到一块儿，最后给它制订了你为了实现这个管理+IT你要实现的路径，这个路径包括战略管控方面、业务运营方面、支撑平台方面，支撑平台里面这个颜色的部分（粉色，见图）的东西都是IT方面的，另外我们会发现06年做什么、07年做什么、08年做什么，这有一条线，它是从战略管控到业务运行到自身平台相互配套的这样的转型的路径。

　　当然了转型的路径图好画，但是下面要把项目定义的非常详细。比如采购这块，下一步要做的举措，在06年一个月份、07年某个月份、08年、09年做些什么事。一个项目要定义得足够细，定义到做这个项目的目的是什么，这个项目什么时候完成，谁在哪个范围内实施，主要哪些工作内容，关键的控制点是什么，还有一些其他的任务的关系，还有负责人是谁，参与部门是谁。只有把这个项目定义得足够细的时候，这时候你发现这件事情是可操作的，后面的把定义的事情责任落实下去，变成了下面相关部门领导的考核指标，这件事做完以后，就变成了你今年的一个指标。

　　这就是我们说的战略执行的规划。我们把它的价值也简单说一下，其实核心的东西就是把策略更为明晰了，落成行动的计划，而不是一个规划。第二个把问题找出来、把原因找出来，只有找到原因才有可能落成计划，大家一块儿参与，相互落实、共同理解来共同实现这件事情。

　　第二我们看看利用流程优化创新模式和IT落地的东西，这里面核心的东西就是首先我们会做业务模式的优化。业务模式的优化是用流程的框架表示出来，产生了流程的框架和组织的优化，最后落地落到流程上去，甚至落到具体的操作手册，要做到极致就落到手册，就像麦当劳一样，每个环节、操作的规范和标准甚至把操作演变成炸薯条的机器，最后我们所有机器管理上最好的机器就是IT来支撑。

　　下面我们再来看一个案例。这是我们给某一个服装企业的营销公司做的业务模式，它的业务模式的核心就是它的目标，整个营销这块的目标就是以速度对市场的快速响应，因为做服装，我能否快速响应季节的变化，另外我的门店每平米的效益是不是最好的。这体现为以整个产品为核心的运作，面对客户的管理、终端的管理和品牌的管理，这样的一个营销公司的一个业务。然后我们给它做的核心的内容就是以速度为核心的产品季的运作和客户管理、终端管理、品牌管理怎么协调一致，这是为它整个业务模式设计出来的模式，这个模式是给供应链和相关方的最佳实践进行研究出来的。ZARA是号称是买得起的最时尚服装，为什么叫买得起的最时尚服装？每周它的服装都会换季，然后每周都会降价，它是很高端的品牌，但是一周以后就降价。这时候我们借鉴外部的最佳时机，同时对供应链进行思考，因为传统的供应链是主要的流程，对季节主线流程进行梳理，最后给他们做一个IT的支撑平台来支撑这个东西。

　　下面我们来看整个实施的过程，对整个产品季进一步分解，分解成二级流程，每一级流程核心的目标进行分析和讨论，讨论完了以后，比如每一个阶段我们又关注热点，每一个阶段关注的目标、解决的方法、实现的机制、运作的流程最后用IT来实现。比如说它其中的评审订货这个环节，这个环节可能又分成三个阶段，它的目标就是获取有效的订单，这个有效订单怎么衡量？时效性、匹配性和针对性。会前准备又包含样品组织、会前终审业提供一些新的订货方式，针对不同的订货方式它的职能和目标是什么样的，进行分析。然后把这个方法的机制，原来讨论这个方法的机制，比如在整体策划方面我们应该怎么去做？会前的准备工作怎么做？会后订货会以后的总结怎么做。最后把所有的东西落到运作的流程表单，形成整个订货会的规范运作流程，最后把它落到IT上面去。包括策划的结构都落到流程，最后产生IT的流程，在这儿我们所说的是对流程的优化。整个的模式就是业务模式的优化。下面在不同的阶段，我们起的名字叫HOPS，这个IT系统要做哪些工作，要做哪些东西，这些东西最后建成了这样的一个HOPS的一个软件，这个是当初我们给它管理订单的这块怎么样落地，后面还给它实现整个的订货会，怎么样实现一个知识的积累，比如今年的订货会明年也会用，广州的订货会能不能给郑州的人提供参考。这就是从知识的积累，从产品上面把这些都管起来，把所有的订单管起来，还可以做订货最好、有效性最好的排行榜，还有设计订货会的主页，一方面是对外的，一方面是对内的，就是有哪些订购会。以上是我们从业务模式优化到组织的调整，到流程，到表单，到IT。

　　下面我们再说一下IT规划，IT规划前面已经简单说了，我们对IT规划再看一下，IT规划大家都比较容易忽略的是IT规划其实是规划企业的战略和对业务发展的贡献。另外我们非常关注的一点是企业实际过程中搞IT建设中会有很多的争论，我的业务部门说IT跟不上我的形势，而IT人员会说你的需求变化很快，业务部门和业务部门之间也会有很多的分歧，怎么样达成共识。而IT规划的本质是什么？前面已经说到了，你的位置不一样，我坐在CIO的角度就会做IT的规划，坐在CEO的角度会做战略执行的规划，这两个的方法是一样的，IT规划更是规划、管理+IT。IT怎么体现战略、业务管理需求，是IT规划管理的关键，前面已经简单介绍到了。

　　另外做IT规划的时候，做IT的项目，管理上应该做哪些管理的措施，像红蜻蜓的战略，你发现有很多优化的地方没有做，这些事情是不是可以排成业务上的事情。比如第一客户的编码有没有统一的管理机制，不会因为我这儿叫的东西和别人叫的东西是不一样的，最后导致产生了信息孤岛。IT规划就规划出与IT建设相配套的管理的东西，这是非常关键的。

　　还有一点非常关键的东西就是IT项目，这些项目你怎么定义，你会发现有很多的企业，把应用架构描述出来以后，然后给你一个把那些架构软件功能一拆开给你排个顺序，你就做项目了。其实这个东西没有与企业的发展联系在一起，在里面定义子项目的时候怎么样分析这个东西，这儿举一个例子，这儿是整个一个企业在管理进程中需要IT发展的战略的规划。同样，比如说在客户这个领域，这个业务上会有哪些变化，企业战略我的业务会产生哪些变化，这个业务变化，管理上跟着执行哪些东西。实现这个变化，要达成整个的目标，我应该整体去推动，我的IT项目在里面发挥什么作用，只有这样去对子项目进行分析，定义更为详细的，像刚才说的，这是我们规划的管理的项目，这是管理类配套的企业商业职能的项目，只有做到这些点，才能真正规划IT对企业战略和企业管理的支撑，做到我们所说的管理+IT。

　　这是我们说的三个比较总体的东西，管理和IT怎么结合的问题。下面再讲几个点：

　　第一，我们讲一下经营分析体系。这样的一个东西，为什么有经营分析体系这样的东西？我们发现国内很有名的是企业做了ERP，上了ERP以后企业的领导想看的东西都看不到，效果都出不来，企业的领导的感受是ERP无效，这时候SAS等等国际顶尖的商业智能公司蜂拥到中国，这是一个市场。但是我们看到的现实是10个里面的项目8、9个都是失败的。其实我们发现企业高层要看东西的时候，就要看几个指标，这几个指标以什么方式来呈现，我会比较看得很清楚，看到问题以后我会追溯，追溯到中层干部的时候，把问题找到，把部门的领导叫过来，中层干部碰到这个问题的时候，也要看，发现我这个部门的流程也就那么几个，输入的流程怎么去衡量这个效果，输出的流程我要看看是怎么样衡量这个效果，我管的这个领域有哪些环节，用哪些指标来衡量。输入的环节是别人做的东西不会影响我的事情，输出的东西是下一个环节要审查我的东西。在海尔就是内部市场化了，就是下一步涉及到奖金了，中间环节出了问题随时可以调整。我们把这个分析下来，我们发现这个东西就有点像刚才说的流程的框架议程，不同的框架下的流程输入和输出，中间的控制环节的衡量标准，这个我们把它叫做经营分析体系，像曾经有一个企业在上海一个很大的企业，实施三个月的项目，四个月完成，我们去了八天，项目收尾，实际上只解决了高层要看的东西的问题。给出来的东西是客户感觉这个东西EXEL表就搞定了，为什么花几百万来搞这个东西，但是已经签了合同了，只好把项目交差就完成了。这就是怎么样让商业智能发挥效应，“管理+IT”，做好体系。

　　第二我们发现我们的企业，我们的企业会发现我们有很多的信息孤岛，每一次开办公会的时候，很多的部门都在争吵，争吵你提供的数据是对的，还是我提供的数据是准确的。领导在里面问来问去，每个人都很有道理，最后不知道哪个数据是对的。在IT上我们说是信息孤岛，实际的过程中会发现我们企业做了很多IT系统的建设，现在不能集成，这时候我们就冒出来搞系统集成，现在有SOV，就是你的IT系统做一个架构，这个架构就像插座一样，每个系统有一个插座的标准，所有的系统就集成了，所有的系统就统一了。我们追究其根本的原因，其实销售的过程中，叫客户为这个名称的时候，在财务部表示的代码是另外一个代码。甚至对一个集团的叫法，我与下属公司的叫法都不一样，每一个客户来了以后，你是新客户也要报这个客户报到全球去申请这个客户号，这个客户号统一有人来申请。这个机制，整个客户管理这块的机制是标准的，所有的代码是一个代码，所有的IT全部用这个代码，这就是我们说的企业首先要把自己的数据标准化。首先要把数据的标准化，这就是我们所说的企业首先输入你们的标准，这个标准首先你要去分析你的企业的用户，你不同的用户对信息的需求是什么，这些信息你是怎么样在企业内部分布的，然后这些信息管理的机制，最后落到细节，信息是最可怕的，因为它落到每一个环节，我们会把它做成数据字典。

　　到万科的案例第一个就是把数据的标准化做好，第二个按照标准一道要求它所有的IT系统全部按照这个标准该升级的升级，该改造的改造，最后数据就统一。这时候真正做到数据是一个入口，包括出口使用。这就是我们说的数据的标准化。在这里面我们做一个简单的总结，前面是我们在管理+IT上做出的一些探索，我们认为还是比较新的，甚至有一些是我们自己独创的。

　　做一个总结，企业现在管理+IT系统实现，你要创新你的业务模式，这些业务模式要落地，要落到流程上面去，流程要运转可行一定需要IT的支撑。所以现在我们就在这儿专注企业的战略执行，通过流程产生价值，到IT融合。这件事情真正可行。战略层面的研究都是针对高层的，流程的层面都是针对实际的中层的职能部门或者在价值链上价值的创造者服务的，IT的融合让他们的工作做得更好，所以我们公司输送了很多CIO出去了，灌输的理念是CIO一定要记住你是个服务部，否则就给外包出去了，这是我今天介绍的内容。看看大家有什么问题或要求。谢谢大家。